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Case #2: Prozesse als Ausreden

Ausgangssituation: Vor ein paar Wochen war ich auf einem Münchner Straßenfest. Dort gab es, neben den mittlerweile obligatorischen Food-Trucks, natürlich auch Getränkestände. In dem Straßenbereich in dem ich unterwegs war, gab es einen großen Stand der als „Einzugsgebiet“ quasi die ganze Straße hatte und von Studenten organisiert war. Das Bier wurde wie allgemein üblich in Plastikbechern mit Pfand ausgeschenkt und der Andrang nach Getränken war selbstverständlich riesengroß. So weit so gut.

 

Problem-Prozess: Wenn man sich aber ein neues Getränk holen wollte, konnte man nicht einfach den alten Becher abgeben, um (pfandfrei) ein neues Getränk zu erhalten. Nein, man musste den alten Becher zunächst an der Pfand-Theke zurückgeben (inkl. Anstellen) um sich dann erneut an der Ausgabe-Theke einzureihen, wenn man ein neues Getränk bestellen wollte. 2x Warten also. Auf meine Frage an die Mitarbeiter, warum man nicht den leeren Becher beim Kauf eines neuen Getränkes einfach abgeben könne um dann kein Pfand zu zahlen, wurde geantwortet, dass die Prozesse eben so seien und man das nicht verändern könne (auf die enorme Tragweite dieser Aussage komme ich später nochmal zurück).

 

Ursachenanalyse: Wie konnte es dazu kommen!? Meine Vermutung ist, dass dieser Prozess auf der Überlegung basierte, Effizienzsteigerungen durch Trennung von Arbeitsschritten (=Spezialisierung) zu heben. An sich ist es ja eine gute Idee, dass jeder das macht, was er / sie am besten kann, um so die Systemeffizienz zu optimieren. Aber was wurde hier übersehen? Man hatte sich offenbar bei der Konzeption ausschließlich auf die Optimierung der Durchführung der internen operativen Arbeitsschritte (Pfand-Handling + Getränke-Verkauf) konzentriert. Alles was sich außerhalb dieses Wertschöpfungsbereiches befand, wurde ausgeblendet. Dummerweise war das aber ausgerechnet der zahlende Kunde, den man hierdurch strapaziert und verärgert hatte.

 

Interpretation: Die geschilderte Situation hat gleich auf mehreren Ebenen Konsequenzen und damit Punkte, die die Geschäftsführung angehen müsste:

  1. Direkt entstehen natürlich erstmal unzufriedenen Kunden die sich klassisch kurz- mittel und langfristig auf das Geschäft auswirken, wobei wir hier die Sondersituation eines mehr oder weniger singulären Verkaufsereignisses haben, d. h. wir sprechen mittel- und langfristig nicht von Stammkundschaft. Trotzdem kann natürlich das Image von Marke / Verkäufer leiden.
  2. Kurzfristig besteht die Gefahr, dass Kunden zu anderen Getränkeständen abwandern, wodurch sicherlich Umsatz verloren geht.
  3. Der aus meiner Sicht aber gravierendste Punkt ist die starre Prozesshörigkeit des Personals. Man hätte wohl durch relativ einfache Maßnahmen den Prozess schnell verändern und verbessern können, man wollte oder konnte es aber nicht tun. Das muss nicht zwangsläufig mit den beschäftigten Personen zusammenhängen, sondern kann an Unternehmenskultur, Geschäftsführung, Demotivation, z. B. durch Unterbezahlung, an Systemen und Tools, etc. liegen. Aber das ist aus Kundensicht alles auch vollkommen egal. Den Kunden interessiert nämlich (zurecht) nicht, was die Ursache für seine schlechten Erlebnisse ist, wohl aber interessiert ihn ein reibungsloser, schneller und zufriedenstellender Kaufvorgang (um hier nicht den Begriff der Customer Experience zu strapazieren).

Take-away: Um grundsätzlich hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen gilt es im ersten Schritt, sich der Bedarfe der Kunden bewusst zu werden. Das Ergebnis dieser Bedarfsanalyse bestimmt dann die Ausrichtung der Prozesse, Systeme, Tools und Mitarbeiter.

Was aber, wenn diese Ausrichtung mal falsch war? Zunächst sollte man das natürlich erkennen können und wollen. In unserem Fall brauchte man dabei sicherlich nicht auf Google 5-Star Ratings etc. zu warten sondern hätte einfach mit gesundem Menschenverstand die Situation richtig einordnen können (und müssen). Und dann käme das, was bei dem Getränkestand eben gefehlt hat: die Anpassung eines Systems an reale und (mehr oder weniger) offensichtliche prozessuale Fehlkonstruktionen. Um diese Anpassung wiederum zu ermöglichen, dürfen Prozesse eben nicht als Ausreden benutzt werden sondern sollten allenfalls als „best guess“ vor dem Hintergrund bestimmten Rahmenbedingungen begriffen werden. Und wenn sich die Rahmenbedingungen mal ändern, dann sollte schnell und überlegt reagiert werden. Dazu gehört ein Management, das nicht Prozesse, Systeme und Tools in den Vordergrund stellt, sondern vielmehr handfeste Erkenntnisse als integralen Bestandteil von Veränderung zulässt und jederzeit sinnvoll auf „disruptions“ reagiert.

 

Viele Grüße

Sebastian

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